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特力集团总裁何汤雄 三度化「危」转「机」-中国最大的海

特力集团总裁何汤雄 三度化「危」转「机」

特力集团总裁何汤雄 三度化「危」转「机」

文 / 张彦文 / 远见杂志采访/杨玛利、张彦文特力集团的成长之回顾路,可以看见总裁何汤雄摔过许多次跤。可贵的是,他总能将失败化做成长的动力,愈挫愈勇,终至成为台湾居家产业的龙头。在新冠肺炎影响下,特力集团今年第一季合并营收91.6亿元,年减7.32%,虽然略有衰退,但仍优于预期。特力集团总裁何汤雄说,尽管零售通路的业绩受疫情影响剧烈,但去年底,特力在美国和欧洲各建了一个新储货仓库,当其他贸易公司因疫情影响而断链缺货,特力贸易部门却得以持续出货,不但带来新客户,也增加了营业额,因此整体业绩不算太难看。1978年创办的特立集团,成立之初只是一家5名员工的小贸易商,经过四十多年的打拚,现在已经成为台湾居家产业的龙头,员工超过六千人,2019年,营业额超过新台币380亿。 回顾成长历程,特力曾经连续翻倍成长,也重重摔过几跤,却都能借着失败,重新找出成长的动力。其中的关键人物何汤雄,就是擅长把「危」变成「机」的高手。刮得发亮的光头,已是何汤雄的招牌。他第一次剃光头,是在公司的尾牙。2003年时,一项错误决策让公司八个月就赔掉六亿元,于是他公开对着员工剃头认错。之后虽然再留过头发,不过,因为头发愈来愈少,再加上对自己的头型相当满意,近几年来干脆理光头。 今年70岁的何汤雄,辅大哲学系毕业,自信外向、能言善道,之前做生意全凭直觉,曾被称为「街头博士」。特力如今的规模就是他和妻子、特力集团董事长李丽秋合作打下的江山。其实,两人刚认识时,李丽秋是何汤雄的老板。「我5月1号加入公司,10月就开始追她,三个月就订婚、结婚,」何汤雄大笑着说。这段「老板变老婆」的经历,也正是何汤雄天不怕地不怕性格的写照。第一次化「危」转「机」向李丽秋借钱,之后老板变老婆 特力一开始,是现任董事长李丽秋于1978年创立的公司,何汤雄应征进入担任验货员。当时与特力有业务往来的厂商跟何汤雄借钱周转,因为利息很高,他将自己二十万积蓄都投入,还跟母亲借了三十万给这家厂商。后来这家厂商倒闭了,没法跟母亲交代的何汤雄,只好硬着头皮去跟李丽秋借钱,想不到李丽秋还真的掏了三十万借他。借钱过程中,何汤雄认识李丽秋的能干,对人又大方,于是开始追求,三个月后,「李小姐」就成了「何太太」。每当何汤雄向人回顾这段往事时,听到的人无不如此评论:「胆识过人」。两人的个性南辕北辙,何汤雄豪迈不羁,李丽秋保守谨慎,却成为事业经营上的「绝配」,一个是天马行空的点子王、超级业务员;一个执行力强,也会适时踩煞车。特力能从贸易跨足零售到品牌代理,两人缺一不可。 1996年,特力与英国大型国际装饰建材零售公司翠丰集团(Kingfisher)合作,在台湾成立「B&Q特力屋」,奠定了今日台湾居家产业霸主的基础。在那个年代,家里要换保险丝、灯泡,龙头漏水等,只要打个电话找巷口水电行就行。为什么敢大胆引进这种商业模式?何汤雄表示,因为有朋友告诉他,当国民所得超过一万美元,小型水电行就会被淘汰,居家装修的DIY就会兴起。 但当时仍然很多人不看好,认为台湾男人根本不做家事,不可能接受DIY。但后来证明这个商业模式是成功的,「我们特力屋很大的贡献就是培养很多新好男人,」何汤雄笑着说。 虽然日后B&Q退出台湾市场,但直至今日,「B&Q特力屋」的品牌形象及电视广告旋律,仍深植于四、五十岁以上的台湾人心中。第二次化「危」转「机」 并购失败赔6亿元,迈向制度化管理 没想到,迎来事业高峰的何汤雄,之后就遭遇大挫败。 2003年,在何汤雄主导下,特力收购了美国3C产品通路商CenDyne。虽然有股东警告这项投资并不适合,但当时处在人生颠峰的何汤雄,听不进别人的意见;一度自以为是经营之神的他,更乐观地估计这项投资一年可以贡献25亿的业绩。 事后证实,这是一笔失败的投资,八个月就赔掉新台币六亿元。何汤雄在当年尾牙安排了一场活动,举大牌子写着「剃头谢罪」,而且真的当场把头发剃光。如今回想,何汤雄反而庆幸栽了一个大跟头,因为只有小挫败的话,就无法带来深刻的反省。痛定思痛,让专家为企业把脉 这一次失败让何汤雄深刻反省,特力过去的管理都靠直觉,当公司小的时候,就算出错也不会冲击太大;一旦规模扩张,错误的决策就会产生很大的伤害。这也让他思考,是不是自己不适合再管理这家公司了?于是,他找来三个IBM的退休顾问为公司把脉,一开始就是震撼教育。顾问要求何汤雄和李丽秋各列出十个公司总经理的条件,两人讨论后删掉十项,再讨论一次,删到剩下五项,然后,检视过往他们的总经理符合其中几项。「我的天啊,最多二项,」何汤雄发现,过去用人纯粹靠直觉或朋友介绍,觉得好用就用了。 之后顾问把IBM的管理方法和制度带进特力,很多做法都是他们前所未闻。例如绩效考核,要先由总经理对董事会提出年度计画,而各单位主管又有不同的目标及执行顺序,每季检讨调整。又例如沟通技巧,过去何汤雄听同仁简报时,明明不满意却不知道怎么表达,又或是三、五分钟听不到重点就急着骂人。要怎么说到重点、点出问题,又能激励同仁?像这样的沟通技巧,都靠顾问坐在会议室中随时提醒,甚至一字一句带着练习。但是,光靠顾问,改革的速度还是不够快。2009年何汤雄找来台湾IBM首位女性总经理童至祥担任执行长,彻底推动公司制度化。当时外界一片哗然,认为在外商待了二十多年的童至祥,一定不适应本土企业。但童至祥在特力任职到今年初才退休,不但没有适应不良,还把特力从一个「老板说了算」的公司,改造成制度化的企业。以前管公司,一定是情理法,但童至祥坚持建立制度,讲的是法理情。举例来说,公司的一个课长,底下管好几个专柜,过年期间专柜包了个红包给他,这名课长收到后并未收入自己口袋,而是转发给底下同仁,甚至还自掏腰包加码。后来有人检举这名课长收红包,按照何汤雄的个性,顶多记个警告就算了,但童至祥坚持公司的制度,收了红包就是开除。其实童至祥上任之初,不适应的反而是何汤雄。当惯了老大,突然有了一个专业经理人,何汤雄承认自己前几个月有些煎熬,所以他经常晚上故意喝醉,早上爬不起来,目的是避免参加公司的会议。「我不可能不发表意见,但如果我发表意见,她(童至祥)怎么办?大家听谁的?」所以他干脆不出席,把舞台让出来。第三次化「危」转「机」 退出大陆零售市场,因祸得福2020年初的尾牙,何汤雄又再度上台认错。这次他向员工坦承,特力在大陆发展零售市场,是一个错误的投资,认赔杀出。「Impossible(不可能),已经认清了我不可能把它(大陆市场)转正,」何汤雄说,特力进入大陆零售市场15年,几乎年年亏损,平均一年要赔七千万人民币(约3.5亿台币)。总是不服输的他,2017年决定亲自到上海坐镇,两年后他坦率承认:特力在大陆的发展,完全没有跟上网际网路的变化。初到大陆时,为了接地气,何汤雄特地就读北京的清华大学五道口金融学院,就是为了接触当地企业家和投资人,了解他们的想法。但他这位大老板每次在课堂上提出来的点子,都被打脸。「那种沮丧真是无法形容,」何汤雄摇着头表示。最震撼的是,他想出来的很多需求,网路上早就有很多人提出解方,而且许多服务他连听都没听过。这才让他发现,台湾做生意的方法在大陆行不通,不论是线上销售、服务,以及其他的新商业模式,已完全跟不上。何汤雄发现,大陆经营线上客制化家具的尚品宅配,是特力取经的对象。他要求当地员工上线去购买对方的产品,了解这个服务的精髓,并安排同仁到尚品参观,比较双方的优劣势,结果同仁交出「特力vs.尚品:四胜一败」的报告,让他又气又好笑。特力的同仁还在比成本、拚售价,未能察觉这是一种新的商业模式和沟通方法。这让何汤雄深刻体会,四十年的公司,要从实体思惟转为线上操作非常困难,大陆市场真的不能再玩下去了。没想到结束大陆零售市场,却因祸得福,因为今年爆发新冠肺炎疫情,导致实体通路完全衰退,特力因此少赔许多。展望未来 三十家社区小店,成为邻里服务管家回到台湾后,何汤雄已很少参与公司日常管理,把精力全放在未来创新方向。他最看好的是发展社区里的居家装修小型店。相较于旗下动辄八百到一千坪的特力屋、HOLA,未来特力要经营仅一至二百坪的小型店,今年预计展店三十家。这种小店强调的是「服务」。家中需要的各种服务,小至换水龙头、打扫清洁,大至更改灯光设计,都可以由这种形态的店面提供,是从「商品贩售」转变为「管家服务」的概念,让消费者感受到服务的温度。何汤雄认为,扎实的服务才能把消费者变成「铁粉」,让他们有任何居家需求时就会想到特力,而不是路过顺便逛逛。过去有人说,何汤雄是「创意式草根管理」,没有理论基础,凭借的是个人经验或直觉,因此被IBM的顾问戏称为「街头博士」。现在的他虽然仍是那个一出场就充满热力的点子王,但对于自己的定位,又有了一番体悟。「我不会真的退休,还是会想一些business(生意),」他说,但他不会天马行空去创新事业,一定只会跟本业相关。至于具体内容,他请大家拭目以待。更多内容请见2020年6月《哈佛商业评论》全球繁体中文版〈逆向数位转型〉https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR166.html

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本文来源:特力集团总裁何汤雄 三度化「危」转「机」 责任编辑:封门村灵异事件 2020年05月30日 00:33:08

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